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賺錢不是商業模式，隻是商業模式的一個構成部分，如果你把商業模式理解成盈利模式或者從哪裡賺錢，那就太片面瞭
圖片來源：視覺中國
本文節選自京北投資創始合夥人、天使茶館創始合夥人桂曙光在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，註冊成為鈦媒體Pro專業版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，並查看豐富的專業數據和信息：http://www.tmtpost.com/pro
貨車行車記錄器什麼是商業模式？
關於商業模式的定義非常多，我更願意引用我MBA時導師朱武祥教授的定義：商業模式是獨有資源供給方之間的一種利益分配的機制。
不同的參與者擁有不同的資源，圍繞著一傢企業或者業務實體，把自己的資源貢獻出來，然後在過程中去分享最後的收益，這就是商業模式。比如創業者有智慧、戰略和管理，員工有勞動和時間，客戶有資金和口碑，供應商有原料 他們都有自己的一些獨有資源，聚合這些資源互相協作，然各自享受到自己的利益。
從英文的字面理解，商業模式叫business model，英文解釋裡面business有好幾個意思，但是不管怎麼樣都是一個 商業 業務 公司 的事情。而商業和公司的存在，最後的目的肯定是為瞭盈利。圍繞公司怎麼掙錢形成的一系列資源聚合業務行為，統統是商業模式的組成部分。
所以，賺錢不是商業模式，隻是其中的一個構成部分，很多人把商業模式理解成盈利模式或者從哪裡賺錢就太片面瞭。
如何分析商業模式及其遊覽車行車紀錄器安裝構成？
核心價值與客戶群體
從一個投資人的角度，我認為商業模式中最重要的核心是公司產品或服務的價值，賺錢其實是最後水到渠成的事情。這裡的價值是最後目標客戶能通過公司的產品、服務或技術等解決自己的痛點問題，從而享受到的價值。
比如說前段時間最火爆的互聯網金融公司趣店。趣店的價值是給一些急需要錢的人提供短期小額資金，那麼下個問題就是，誰享受瞭這個價值？很顯然趣店是為瞭一些沒有信用卡，無法從傳統金融機構那裡獲得資金，以及有超過自己收入能力消費需求這樣的人群提供金融服務。像趣店這樣互聯網金融或者現金貸企業給這些客戶提供資金，不管資金的成本或者利率有多高，總之是為他們解決瞭所面臨的缺錢問題，而最後用戶為這個服務必須支付相應的價格。
所以這就是我們在作為投資人分析一個項目商業模式的時候，首先會看的事情：第一、他的價值是什麼？第二、他針對的用戶群體對這個價值的依賴性和需求有多強烈？第三、這個人群的體量和基數有多大？
現在投資圈喜歡用的一個說法 第一性原理，就是往下一層一層推導，推到最底層。一傢企業最後生存的價值就在於，你為多大的群體提供瞭多好的價值。
營銷和市場推廣能力
有很多科技創業者做的東西很有技術含量，但公司就是做不起來，因為他沒有方法讓用戶以很方便的方式瞭解公司的產品。所有投資人喜歡那些有互聯網思維和營銷能力的創業者，他可以沒有好的背景，沒有影響力，但必須要有很好的營銷和市場推廣能力。
比如趣店出身是從校園開始，而且校園是個封閉的地方，在學校發展一些代理就很容易讓大傢知道有這麼個產品，因為本身這就是一個特別容易互相介紹信息的群體，容易傳播，也容易獲取。
後來更大的成功可能不僅僅來源於校園，還來源於另外一個巨大的流量渠道 螞蟻金服。螞蟻金服投資瞭趣店，成功把入口對接到支付寶，大量的用戶流量導給趣店。這樣通過自己的存量、學生用戶的積累以及通過支付寶流量入口的導入，趣店那為需要錢的人提供短期小額現金貸的業務順理成章的就打通瞭。
在客戶獲取方面，我比較關註 三個率 ：
1、到達率
你怎麼樣到達潛在客戶那裡去，怎樣讓潛在客戶知道？當然像趣店這樣對接支付寶的流量是超級棒的一種模式，那麼你沒有這種入口的話該怎麼解決到達問題？做網絡廣告？買流量？發傳單？
2、轉化率
到達潛在客戶之後，你怎麼轉化他們？是通過像ofo、摩拜單車這種送券、補貼、定期免費的模式來獲取用戶，還是說有比競爭對手更好的用戶體驗？
3、客戶留存率
客戶怎麼留下來？如何提高客戶使用頻次和粘性？有些商業模式決定瞭一個用戶可能在你這裡一輩子就消耗一次，這樣前期的獲取成本就太不劃算瞭。最好就是用戶獲取之後能夠持續的留下來，甚至還幫你推薦新的用戶。所以我們喜歡看的那些產品就像微信的模式：我用完之後我會拉我的朋友來用，推薦越多我自己用這個產品的體驗越來越好。
資源及業務的支撐
將公司的價值創造出來，包括：如何打造產品和服務？如何運營業務？需要什麼組織結構和人員？需要哪些技術和資源？我們評估商業模式好不好的時候也會看支撐實現價值的基礎是不是牢固。
除瞭看公司內部本身的能力之外，我們還特別想看他們業務鏈條上或產業上下遊的合作夥伴。如果這幾個關鍵業務支撐單元的合作夥伴很強勁的話，那我們也會認為這個商業模式是比較有競爭力的。
尤其對一些初創公司來說，外部的合作夥伴的支持和關系是特別能說明問題的，所以我們也會看這個企業在在實現價值的時候，跟哪些資源獨有資源供給方簽訂瞭穩定的合作協議。
收費模式與規模經濟
同樣的產品或服務，收費模式可能不一樣。比如說有些做軟件的可以做成SaaS模式，收年費或者按使用收費，如果是傳統的軟件模式，那就是一次性的買賣。現在還有很多互聯網公司創業的時候，喜歡用免費的模式，這馬上就把用戶的使用門檻降到瞭極低。
但是，任何不賺錢的企業，都不可能走得很長。無非是你想今天賺錢，還是明天賺錢，還是五年後賺錢，甚至可以像京東這樣都快過十年之後再賺錢。總而言之，在什麼時候以什麼方式去賺什麼錢要想得清楚。但是也不要想太多掙錢方式，有些創業公司產品剛出來，用戶還沒有的時候就已經想到瞭二十多種掙錢模式。你做個東西出來，用戶願意用就已經很給面子瞭，你還想掙那麼多錢，這不太靠譜。
即便是一個簡簡單單的收入方式也得去設計，是以什麼名目收，以什麼方式收，收多少等等這也是很有講究的事情，所以我們要看這種收費模式是不是合理的，是不是可以持續的，是不是對用戶來說是接受度比較好的。
另外我們還要看你實現這個價值或賣這個產品，是越做成本越低還是越做成本越高。因為任何產品用戶反映好，就會越來越多的參與者進來，銷售價格可能會越來越低。在這種情況下能夠活下去，那就要拼成本，拼誰能把成本、費用控制得越來越低。
所謂 規模經濟 就是看把事情做成規模之後，是不是越來越經濟、成本是不是遞減？邊際成本遞增的事情那是很傻的，邊際成本一定要遞減。所以傳統企業傢就問投資人為什麼天天關註高科技、移動互聯網的公司？因為這些行業都具備很好的規模經濟這個屬性，甚至有些行業規模非常經濟，但是絕大部分傳統產業規模是不怎麼經濟的。
獨有資源供給方之間的利益分配機制
合作夥伴要怎樣跟你分潤？是以分帳的模式還是采購的模式？很多創業者就隻考慮自己的收益，如果考慮不好這個，後面這些合作夥伴就會跟你分崩離析，因為利益分配不均也會比較麻煩。
聰明的創業者可能一開始就把利益結構設計得很好：我在價值鏈裡面吃哪段，哪一段給到這個合作夥伴，哪一塊給那個合作夥伴，這樣就是一個穩固的利益分配群體，所以大傢能夠穩定長期的合作。在這個價值鏈裡面，創業者摘取的隻是其中一小塊也沒有關系，你的業務是可以不斷復制的，可以把他做到很大。
外部市場環境
除瞭分析公司自身的情況之外，在商業模式分析的時候，還需要看看外部環境。拿趣店來說，他的模式看起來很好，所有參與方都受益瞭。但是我們還需要看一看公司現在處於的環境是什麼，這個環境有沒有給公司把模式繼續做大的空間？這個市場是往大瞭走還是往小瞭走？還要看行業裡面的格局，除瞭趣店之外誰還在做這件事？有沒有政策方面的風險？
充分考慮外圍的大環境對公司業務的影響，這才是一個完整的商業模式分析。
商業模式優劣及優化
從投資人的角度來說，對於一傢公司商業模式的分析，可以用三句話來總結：
第一句話：首先通過分析，判斷這個商業模式是不是個好模式。
第二句話：這個模式好的依據和理由有哪些？如何支撐上述結論？
第三句話：支撐這是好模式的理由還會持續多久？比如收入模式現在非常好，那三年或五年之內，還可以這麼收嗎？他的用戶可以通過這個流量入口去導入，那未來這個流量入口還穩定嗎？
我們把模式分解完瞭之後再問這三個問題，回答之後基本上就知道這個模式到底好不好瞭。我們做商業模式分析，一方面是得出好和不好的結論，第二還要得出一些改善的方法和策略。
最後我們還要去看表象，看現金流。看公司的現金流入和消耗情況，不管是從投資人那裡融入現金，還是從客戶那裡獲取的現金流，如果現金存量不夠，那這個模式就跑不通、就不健康。現金流是任何一傢公司價值和商業模式的底線！
鈦坦白群友互動：
1、請問桂總，關於2016年開始的內容創業商業模式我有一個疑問，關於內容付費，知識經濟這塊的商業模式，目前您認為類似知乎、喜馬拉雅音頻這些，他們的商業模式是否可持續？現在進入內容創業，如何在商業模式方面保持創新？
桂曙光：我覺得知乎、喜馬拉雅這些付費內容挺有意思的。但是有個問題就是用戶的群體有多大、六鏡頭行車紀錄器推薦黏性有多強，我覺得他的模式也得圍繞這個東西去想。
第一、你的價值是什麼？他們的價值是給用戶提供一些用戶不知道的或者想瞭解的東西，源源不斷要產生新東西，或者說要源源不斷的產生新用戶，同樣的東西賣給不同的人，這兩條你必須具備其一。
第二、在用戶獲取層面，誰會有持續不斷的學習和瞭解新東西的需求？我認為這些人是不多的，學習不是一個剛需，沒有誰願意學習。隻有在某些場合下要考試，要升學瞭要學習，這樣用戶需求的挖掘和用戶的獲取我覺得是一個挺難的事情。
對於知識付費的東西一定要去整合能夠不斷產生價值，以及有價值內容的那些作者，靠平臺自己是很難的，靠自己養幾個作者都不靠譜，必須去用人民群眾的力量。
關於收費，我覺得最好的收費就是賣個年卡，不要一次一次的收費更不要免費。這樣你買完之後，才會強迫性的去聽。當然這個知識你賣一個人也是賣，賣十個人也一樣，四鏡頭行車記錄器沒有增加什麼成本，但是我仍然認為要批量的賣。
另外就是要有延伸的變現能力，比如賣流量、產品、線下服務等。
2、桂老師，您覺得阿裡會將趣店這塊肉自己吃嗎？為什麼不吃？吃瞭有什麼壞處？對於趣店來說，阿裡雖然是他的股東，但是沒瞭支付寶這個入口，他還能生存嗎？
桂曙光：關於趣店，阿裡應該是不會做的。
因為這是個有所謂道德瑕疵的問題，這種 高利貸 的事情阿裡怎麼可能幹呢？他把流量扶持給第三方幹就完瞭，最多第三方參個股，所以他的流量入口可能會開放給多傢平臺。但是已經通過這個模式證明瞭這個流量有巨大的價值，而且找瞭一個標桿企業來變現這個價值。下一步別的企業要對接的時候，自然會很有參照物。阿裡巴巴流量和芝麻信用的體系進行變現的已經很好瞭，他沒有必要去做終端服務，因為最後還涉及到壞帳的處理，這些很麻煩的事情。
3、趣店這種商業模式會受到傳統銀行業互聯網轉型的沖擊嗎？現在很多銀行也推出APP現金貸業務。
桂曙光：銀行有一個叫信用卡的東西，做現金貸是很奇怪的事情。銀行在歷史上出現過因為對錯誤人群發信用卡導致的巨大損失，所以他們現在是不會去輕易把這個放開的。
另外也有相關監管制度決定他們不可能在短期做這個事情，嘗試我覺得有可能，但是現金貸的出現的根源就是因為這些人沒有信用卡，有信用卡的話辦個十張八張信用卡就活得很舒服瞭，所以這個跟銀行信用卡業務是有點重疊。
（本文獨傢首發鈦媒體，根據京北投資創始合夥人、天使茶館創始合夥人桂曙光在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：桂曙光是京北投資創始合夥人、天使茶館創始合夥人、中關村元和天使研究會副會長。他曾任藍石天使投資合夥人、創業邦天使基金投資總監、清科集團高級項目經理，擁有六年實業運營經驗和十多年股權投資、融資並購及上市經驗，參與瞭眾多互聯網、金融、醫療健康等領域創業公司的投資、融資及並購財務顧問服務。】
鈦坦白第62期：零售的本質、創新與未來
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責任編輯：王曉易_NE0011
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